他，曾在德国DHL、美国福特汽车、美国铝业等世界500强跨国公司身兼要职;

　　他，曾在欧洲、美国、台湾工作生活，是中国本土最早的一批跨国公司职业经理人;

　　他，现就职于阿里巴巴集团，助力阿里实现大物流战略的规划和布局，由传统实体企业转投互联网和电子商务行业，他究竟经历了怎样的职业选择?

　　他，积极投身组建各种社会组织，是中国电子商务物流企业联盟的会长，为推动中国供应链的发展和电子商务社会化物流体系的建设，发挥重要作用。 四十岁的他，实现个人价值的同时，又如何看待人的社会化价值?

　　四十不惑

　　戎马半生，爱兵如手足的王孝华，今年与往年不同，在经历了职业生涯的十有五而志于学，三十而立之后，迎来了他的“四十不惑”，他不惑了什么?

　　十有五而志于学

　　上世纪90年代初，王孝华从天津南开大学国际贸易专业毕业后，就职于中国外轮代理公司天津分公司，业务涵盖国际贸易进出口、港口业务、国际航运和船务代理等，隶属交通部和港务局，这据说是当时天津的国有企业里最好的一家。然当时恰逢改革开放初期，以深圳为代表的特区成为了改革开放的前沿，也成就了很多当时追梦而后来成功的人，很多内地有理想和激情的人纷纷受到影响而“下海”。当时就职于天津最好“铁饭碗”单位的王孝华站在了职业生涯的第一个十字路口，追随时代的潮流还是坚守“铁饭碗”?军人家庭出身的他，骨子里流淌着善战的血液，尽管他业绩突出表现优异，公司也极力挽留，但他最终还是毅然放弃了铁饭碗，加入了当时国内最大的一家私营企业，负责公司的国内销售和国际贸易，从此开始了大宗国际贸易生涯，包括跨国供应链的管理，这为日后积累坚实的商务谈判能力和执行力打下良好基础。后来又被世界最大的煤炭公司德国鲁尔集团请去负责中国代表处的建立，搭建并运营全球采购平台，同时负责在华贸易及投资业务。进入鲁尔后，他要带领团队管理各种供应商、管理不同客户，管理环球供应链等很多事情，经常会飞到世界各地整合全球的资源和供应链体系。回顾这一段难忘的大宗贸易经历，王孝华觉得那时的生活颇有点江湖的味道，工作压力非常大，跑了很多地方，接触了三教九流，摸清了生意的规则，也理解了生存之道，而从供应链的角度来看，他从下游销售、上游采购，到全程供应链等一个个环节做上来，造就了现在对供应链全局的了解。

　　1998年亚洲经济危机以后，整个国际贸易的形式发生了巨大的变化，大宗贸易紧缩受到影响，是继续痴情于十年的贸易生涯，还是转投其他行业，王孝华开始思考职业生涯的转型升级，不久，他被福特汽车中国公司挖角任中国区物流总监，开始了他6年的福特生涯，从此他跨入了职业经理人的行列。福特汽车是全球最大的汽车制造商之一，其先进的物流管理一直为业界所推崇的，其当时的人才本地化战略让王孝华找到了自己的位置，成为福特中国的第一批本土高级经理人。福特中国提供的平台结合了所有物流领域的业务，包括生产、计划、制造、销售、国内国际采购、供应、IT、供应商管理、经销商管理、全球资源调配等，管理着几万个零配件和几千家供应商，这对王孝华是一个巨大的挑战，而由他主导的1997年南昌江铃福特汽车的物流转基因行动的成功实施，使他在多场“战役”中表现的可圈可点，管理新思想、新思路、皆因此而崭露头角。

　　当时，王孝华要做的事情是必须保证从欧洲进口的零部件及国内厂商零件及时到达，为此，他开始重组它的物流部，把江铃传统国企的计划和运输部门变成福特式的物流部，这是一次复杂的转基因行动，王孝华通过从美国和欧洲请来福特的物流专家，帮助改进江铃原有的信息系统以便和福特的系统对接，同时从台湾的福特亚太区工厂请来管理专家每周为项目把脉会诊，改善其综合物流管理流程，流程不对是最大的难题，双方的流程有时候能够协调，有时候又不行，已成固定模式的系统要去调整难度很大，这涉及到不同部门利益的重新调整和相对固化，都是冲突所在。要做好这个项目，首要的是说服江铃的领导，当时王孝华任福特汽车美方代表，他做事灵活有效，请他们到欧美或者在台湾的福特亚太工厂现场去参观，工厂的实际业务流程说服了江铃主管级以上的领导，最终他成功地实现了两个系统的对接，福特每周都可以通过EDI方式将订单直接下给江铃，接手江铃项目后不但没有“荡机”导致业务中断，反而把它的物流业务和生产运作推上一个新的高度，迅速得到各方认可。

　　随后，最令他得意的手笔是他作为福特上海首次建成的全球采购中心的发起人，成功帮助公司将盘子在三年内做到30亿美金的规模。在有了前面项目的经验之后，这一次则是从更广阔的国际化角度来考验他的供应链之道。同时他又作为福特核心管理团队参与重庆的长安福特汽车项目的谈判、筹建、成立、建设、并负责工厂计划、生产、入厂物流、整车发运等综合物流运营管理的工作，福特的经历令他对供应链摸得较透，从产品的生产管理、仓储计划、生产线的管理、出口的管理，整个全球供应链的管理，得到了很好的锻炼。

　　三十而立

　　鉴于他在福特汽车的全球化供应链的大局观及实施、管理经验，王孝华的职业生涯迎来了“三十而立”他开始思考尝试着从运营管理一个部门到运营管理一家企业，当时，世界最大的物流公司—DHL正在寻找一位有能力和魄力的中国区总裁，当时他对于DHL的认知是一家伟大的公司，专业很强，公司有很好的团队和客户基础，而他担任总裁几个月后，他又发现，虽然公司在物流市场上享有盛誉，但同时也有很多公司面临的问题，诸如客户的要求越来越高，怎样改变现有员工的传统思维，保持对市场的灵敏反应及对竞争对手的优势，进一步提高服务质量，让公司所有员工尤其是基层员工都有客户意识和危机意识，这是当时他最应该去改变的事情，必须进行必要的改革，这也是公司找他来的主要原因之一。虽然在DHL的改革遇到了很多的阻力，但是他审时度势，抓住机遇，同兄弟们并肩作战，凭借自己的胆识、谋略和艰苦努力，领导DHL不段走向卓越，成功实现了空降改革者的华丽转身，不仅实现了业务能力的飞跃、而且得到了客户和团队非常大的认可和支持。

　　可以感受到，王孝华是个性情中人，长期以来“商场”带兵打仗的生涯，形成了他爱兵如手足，责任大于天的行事风格，“惟贤惟德，能服于人，曾经跟着王孝华干的兄弟们都非常怀念那段时间，兄弟们都想，跟着老大那段时间最开心，一起接受挑战、一起战斗、一起接受变化、一起克服困难。回忆起这段经历，王孝华感慨：“作为空降改革的领导者，冲击最大、纠结最多，也最无助，但是回过头来最有成就感，也是那段时间，他深刻理解和体会到了“领导者的责任”，管仲曾以“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”的话来劝诫官员要善待社会底层的民众，同样，员工、上级领导、客户是企业的主体、对他们负责就是对自己负责，如果不能善待他们，企业必然会訇然坍塌，王孝华非常明白“皮之不存，毛将焉附”的道理。

　　四十不惑

　　经过了德国鲁尔集团、福特汽车和DHL的专业供应链经验后，王孝华后来出任美国铝业亚太区副总裁，负责世界最大的铝业公司在亚太区的15家工厂的采购和供应链管理，同时负责亚洲代表处和全球采购中心的运营，而2008年经济危机中，处于传统行业的美铝受到重创，对业务影响非常大，此时，四十岁的王孝华对于在专业领域的追求近乎登峰造极，也成为了公司历史上华人最高的管理职位。然四十岁的经理人都有一个共同的心里特征，那就是放弃了20岁的狂想，摒弃了30岁的狂妄，开始重读自己的人生，四十岁，是坎?是转折?是起点?或者一切照旧?人生最大的幸福莫过于听从心灵的召唤，实现人性的复归，作为一向沉着冷静、理解职场规则的王孝华，在实现个人价值的同时，心态上发生了巨大的转变，他追求的不再是挑战更高的职位和薪酬，而是追随内心并做自己喜欢的行业，正所谓“往日辉煌俱忘却，心底无私天地宽”，因此他站在了时代发展的潮头，进入电子商务行业，接受全新的挑战，全力以赴推动行业物流的社会化物流体系搭建，另外，他希望将来不忙时可以去“教书”，将毕生所学和所感悟分享给别人，这样才是真正的快乐。

　　不论平地与山尖，无限风光尽被占,采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜?“选择做对社会、对他人有帮助的事业”，这是王孝华对于后20年的选择，也是他结缘阿里的原因。