国美电器成立于1987年1月1日,经历了17年的发展于2004年6月在在香港上市;是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。如今的国美电器集团在全国260多个城市拥有直营门店近1300家,年销售能力达1000亿元以上,无疑已经成为家电零售业的领跑企业。
2014年,国美放出豪言称“在未来五年的发展保持平均40%以上的复合增长,并保持利润率的持续提升”。这在各大电商激烈争夺市场份额的背景下无疑是一个天文数字,国美缘何可以这场电商争夺战中信心十足?
2007年1月,国美与永乐正式合并,同时集团发布5年发展纲要,提出“七个第一,一个领先”:规模行业第一、盈利能力第一、区域市场份额第一、单店经营质量及坪效第一、顾客满意度第一、管理工具的先进性行业第一、物流体系的配套能力第一;店铺形态及数量领先于对手。新国美集团将完成全国渠道网络布局,争取实现销售额突破1000亿,力争达成利润23亿以上。到2010年,集团要争取销售规模达到2000亿,中国国内市场的市场份额达到20%。
国美电器自2008年第一季度以来营收变化情况
国美另辟转型路:O+O切入O2O市场
2013年的电商江湖,重构式转型成为主题,国美也不例外。国美集团的转型坚持双线整合路线:线上电商业务整合成一个国美在线,线下坚持深耕细作。在双线整合的合力下,形成O+O模式,即坚持将线下作为主业来发展,从而双线合力角逐O2O市场。这一模式这有别于业内其他同行逐渐将线下业务收缩,重心向线上移的O2O路径。
2013年11月29日,国美在线与库巴网完全融合,统一品牌和标识为 “国美在线”,库巴网及库巴品牌不再使用。从一年前的双品牌运作、平台和垂直电商两条腿走路,到今天的“二合一”、主攻垂直电商,国美在电商上采取了整合资源战略,迎接未来的O2O。
在过去的两年,国美线上业务从“库巴网”到“国美电器网上商城”,再到将两大电商平台整合为国美集团旗下的“国美在线”,又到如今的“去库巴化”,两年的时间,国美对电商平台的入股、合并及更名的背后,渗透着国美对线上业务发展及未来布局的战略转变。
从深层次讲,电商资源的整合是国美电商在供应链、物流、系统、会员等方面深度整合的序曲,也是新国美在线真正发力的开始。虽然,国美的创新之路与同行的转型路线形成了鲜明对比,但这只是路径不同而已,国美的战略目标对准了O2O。
2013年国美各大区域公司的物流体系已经剥离出来,以独立公司的形式运作,这有利于同时支撑国美在线的配送,与此同时,国美也在培育移动电子商务、虚拟运营商等新的业务增长点。
如今,无论是电商企业的增长速度还是市场规模都达到历史新高,急需一种真正意义上的内核创新。因此,需要具有标杆意义的优秀企业来引领市场。国美在线在整合国美商城和库巴网的战略中,探索出了一条真正适应消费需求的盈利模式,成为传统企业进军电子商务的典范。
在配送运作模式上,国美将原先的“门店储存配送”模式改革为“集中配送”模式,大件的电器由生产厂家驻各地的分公司直接送些配送中心,在顾客看完样机下订单之后再由配送中心统一配送到顾客家中。在门店摆放的多为顾客可以用手直接带走的电器和样机等。集中配送模式比原先的门店储存配送模式相比,更加科学,提高效率,降低成本和产品损坏。但,这就要求每个地区分部需要有7家以上的连锁店,配送中心方能发挥其作用。
配送中心的SOP标准作业流程
集中配送模式,自营及第三方配送相结合的弹性的物流体系正是国美配送的核心。
国美进军物流 电商仍扩张
“坚持线下改良派”的国美在2014年杀出了一条登峰大路,电商市场份额从2014年一季度的第9升至第5。在物流方面,国美在线推出了限时达和计时达两个物流产品。据悉,国美在线物流覆盖了全国146个城市,2015年将扩展到400个城市。电商之间疯狂的竞争已经悄然延伸至线下。不仅仅是拼价格,还要拼速度。而物流体系或是决定成败的关键。2013年1月14日,国美和全峰展开合作,国美将出一部分钱收购其股份。
国美在线2015年最重要的增量来自其年初提出的“1+5战略”。围绕持续提升用户体验这个核心的“1”,新的一年国美在线 将在物流、家居家装、社交加店面、渠道下沉,互联网金融五个方面进行重点突破,最终打造用户大生活圈。物流方面,计时达、限时达进一步推广到400个城 市,覆盖90%以上的订单,使热销商品有货率达90%以上;家居家装方面,打造首家在线上利用3D技术提供整家装修服务及家庭用品的电商平台“国美 家”,为用户提供设计、选材、装修、购物一站式解决方案;社交加店面方面,通过微商城、微店等产品,打造以实体店为中心的国美微店平台;渠道下沉方面,将继续整合国美集团在全国各地的资源,推进在全国二三线城市的强强合作和共同盈利;互联网金融方面,打造美盈宝、P2P、票据业务等一系列金融理财产品,这些都将成为国美在线2015的决胜利器。