翻看国内企业国际化历程可发现，多数行业认为品牌或产品制作标准冠以“international”这一标识，便是切入到国际化企业行列了。从构词角度看，“国际化”这个词必须以动词“internationalize”的过去分词来表达，即“internationalized”。因此，企业的国际化实在不是形容出来的，而是实实在在做出来的。对国内航空企业而言，其性质与华为、联想、海尔、中兴等企业有所不同，在自主研发客机没有飞上蓝天前，还是被定位为产品供应商和服务商的，是否与国际接轨，早已走出国门行路万里的公众有目共睹。衡量企业是否国际化一般对标以下四方面：一是要有清晰的国际化战略；二是要有先进的国际管理体制；三是要能成功规避文化整合过程中的风险；四是要有高素质的国际化人才。这些是多年以前的理念，可能仍适用于其它行业，但是否适用于航空企业，记者试着与大家分享一下以下观点。

　　敢于参与国际竞争、敢于试错，比勾画国际化战略愿景更实际

　　航空市场的战略历来是变化的，能作为教科书案例的，如天空开放、欧美航空企业的国际化历程等都是与航权配额、政府间的谈判筹码有关。在此背景下，我们国内航企的国际化实际是美国化、欧盟化。比如，国内三大航已加入不同的航空联盟，运作模式、运行标准和服务体系实际上采纳了盟内综合实力较强者的标准。业务通告、交流沟通，甚至海外办事机构日常工作均使用英语，这仅是适应国际潮流而已，不能以国际化自居。因此，这种国际化就是美国化、欧盟化。上面提及的国际化对标国的发展战略一直是狼性的，以熊性的头脑去研究并跟随，即便将“international”挂在口头和LOGO上，但本质仍是形容词性的。

　　最近，谷歌CEO拉里-佩奇在写给股东的“创始人年度公开信”中谈及了在未来将征服的5件事——购物速递、医疗、设计、人工智能搜索和未联网人群。谷歌想做的5件事提醒我们，进入21世纪的这10多年来，围绕顾客对航空产品的体验开展的竞争俨然成为“进入淘汰赛阶段的世界杯”。必须勇于参与国际竞争，向复杂和残酷的竞争格局发起挑战，不惜付出高昂的学费，这才是走向国际化的关键。既要敢于走到海外冲击高端市场，也要到高端市场大胆尝试廉价运作模式。无论哪个领域，只要涉及到高端和客户体验，面临的选择只有两个：颠覆或是被颠覆。令人鼓舞的是，2012年底，南航冒着巨大的经营风险，采用A380机型经营北美线路，大力拓展境外TMC高端客源市场，现已取得了较好的经营成果。这便是国内高端市场供求发生变化的环境下主动冲击境外主流高端市场的大胆尝试。

　　海外办事处文化差异管理应从规避风险转向全面兼容

　　单从风险管理的角度看航企海外员工文化背景的管理策略，很难理解这种兼容。国内航空公司设立海外办事处或发展海外销售、服务总代理，是为了尽快熟悉当地的法律法规、出台营销策略组合或规避销售款项回收风险等，因此员工属地化管理无疑是最贴切这一“游戏规则”的。而随着国际视野的日渐宽广，该静下心来思考去差异化在航企文化差异化管理中的角色了。当前，三大航在海外办事处多靠搭建金字塔式的总部人事架构来开展海外拓展和销售。但实际情况是，属地员工和一定层级的管理人员是在定制好的框架和路径下行事，这种文化差异管理越来越像用遥控手柄在操作屏幕端的在线小游戏，成效取决于网速和系统版本，而不是操控者本人的水平了。这在一定程度上开始束缚总部海外拓展战略的实施。

　　航空产品的差异化程度，不仅取决于其研发、订制和营销环节的差异化，也取决于其海外机构员工与总部文化背景的去差异化程度。航空企业品牌的知名度一定是由具备特定背景且对市场特殊敏感人群推动的，围绕这种品牌的战略或营销方式的定位在某一阶段可能是决定企业命运的。比如，在航权置换和天空开放大环境中，发展网络型航空公司是三大航的转型战略的核心。有总部文化背景的管理人员会将网络效益最大化理解为极力扩展总部可支配网络（第六航权）的覆盖面；而有海外文化背景的属地雇员可能将此理解为扩展当地市场可合作网络（联运或以远销售）的覆盖面。在现有的文化差异管理模式下，若海外员工的文化背景不能与总部文化背景兼容，总部会发现受到越来越多的行业壁垒和法规习惯的束缚，越是与国际对标，企业核心战略推行越不顺畅，招揽企业心目中的高素质管理人才通道也越是难以打通。

　　国际化进程中，航空企业推送的主体应是特色鲜明的企业文化

　　我们都知道，国航、东航、南航都在加紧国际化战略的推进，以求打造品牌。尽管三大航企业文化各不相同，但在顾客至上这一远景（或使命或核心价值观）方面是相同的。南航明确提出了实施文化战略，这是在接轨世界、放眼未来。就南航而言，营销管理体制的先进性并非是境内外销售结构的变化、海外办事处及总代理的数量或在天合联盟中的话语权，而是其特色文化（岭南文化）的传播，甚至是“中国制造”的推送。

　　国际化竞争的核心是这种文化境界的竞争!记者在浏览外航官网或是与海外员工交流时喜欢探究海外如何看待国内航企所在的三大基地城市，我发现且逐渐接受了这样一个现实：尽管南航以广州为中心在努力构建涵盖欧美澳的“广州之路”，但从国际知名度上看，“后奥运时代的北京”、“宛如纽约的上海”、“心系秦俑情的西安”是境外游客造访中国的首选。而相比之下，广州过于小清新了。

　　其实，记者始终觉得岭南文化的“承继、包容、创新”这一精髓十分适合作为南航的企业文化，使之与其他航空企业有所不同。岭南文化没有被外界认可，从某种程度上说，南航的国际化管理体制还不够先进；中国文化不被世界认可，标榜已走向国际的中国的航空公司管理体制也需要完善。走出去参与国际竞争固然重要，但企业的核心文化价值观更应被视为一种特色产品被推送，需要精心构思和营销，这是企业得到回报的前提。最近，记者在南航总部培训部的电梯里面竟听到一个法籍男乘务员在用流利的汉语向同伴指路。用企业文化这种隐形资源去熏陶海外员工，让他们极其自然地用与此最为匹配的语言去向顾客提供服务，这无疑是航企国际化阶段性成果。

　　鲁迅先生在《且介亭杂文集》中曾说过：“只有民族的，才是世界的。”结合目前国内航企的国际化进程，记者认为国内航企的国际化是主动争取生存空间的积极表现，本着这一远景，在扩大国际产品销路及品牌感染力的国际化进程中，应弘扬其文化、管理等民族内涵，使之被无形渲染并得以增值，企业在国际竞争中才会被认可。