波音787

　　在与空中客车公司（Airbus）竞争失败，损失了日本航空公司（JAL）一笔价值95亿美元订单之后还不到一个星期，波音公司（Boeing）就已经宣布它的商用飞机营销团队将被分配入销售机构。这个举措很可能已经酝酿了一段时间了，但记者确信波音公司在十年前第一次宣布波音787喷气客机计划时，它就意识到它的销售亏损已经开启了。

　　波音787“梦想客机”（Dreamliner）计划的开展与制造业历史上的任何其他开发项目都不相同，它在飞机制造业的历史中或者波音公司的特定经验中就更没有前例可循了。它计划与遍布全球的供应商合作；选择新型的材料和先进的技术，令客舱环境、燃油效率以及飞机几乎各方面的性能都得到大幅改善；每架飞机的部件和半成品组件都以一种试验性的创新方式外包给了其他国家的供应商制造，并且随后运到美国进行总装，这是一个雄心勃勃而又疯狂的创新计划。

　　然而，记者的猜测是它的客户们从来没有要求过疯狂的创新，也不愿意为波音公司的野心付出额外的资金（或者承担金钱损失）。任何行业中的客户们都热衷于能令他们从中获益的品质，并且他们都非常注意一家公司的声誉，以评估其满足这些需求的能力和可靠性。

　　十年前波音公司的创新有效煽动了它的客户们前来购买新飞机。

　　宣布“梦想客机”计划之后进行的宣传攻势对消除这一挑战没有任何作用，因为媒体不仅跟进报道，而且经常弹冠相庆该计划的创新性进展，记者敢肯定它的品牌打造举措激增，因为它的营销人员有一大堆很酷的事情要谈论。

　　波音公司在2007年首次宣布延期交付的时候，你认为它的销售人员们向客户吹捧的是崭新、与众不同而前所未有的飞机创新吗？不是，“梦想客机”仅仅是又一架与其他项目一样经历了跌宕起伏的飞机。它的问题并不比在一条经过验证的道路上出现的颠簸更新奇。客户们应该信赖波音公司在建造和交付出色机器方面久经考验的声誉。

　　接着更多年过去了，交付被一次又一次地延期，当它的第一批飞机终于投入使用时，机队又由于电池起火而被勒令停飞。这一次，“一切如常”的论断成为了波音公司在公共场合的官方发言。记者在这里写到它，而航空制造业的专家们告诉记者一切都很正常，因为飞机已经通过了相应监管机构的测试。

　　它不仅没有“一切如常”，而且从来都没有“一切如常”过，安全认证得到了客观上的证明，但波音公司遵循的一切流程都是实验性的。人们因它的历史声誉而对它怀有的期待以及他们能指望这项新的未来主义计划带给他们的成果间存在着脱节，而波音公司在过去的十年时间里一直在促进或者容忍这种脱节。没有哪个权威人士会真正赞同这样的脱节。弥合这中间存在的差距的任务很可能留给了销售人员。

　　失去日本航空公司的订单证明了这种差距已经严重到一个重量级客户没法忍受的地步。

　　这种“创新风险”是许多企业面临的问题，但是对它的谈论很少，并且检视和控制风险的工具也无疑非常缺乏。在波音公司的案例中，在它的营销活动带来的所有热情洋溢的媒体报道背后，都可能会出现与其业务看似无关的部分的成本。即使做出了明天会更好的承诺，但每次利益相关方的预期受到挑战的时候，都会让他们对昨天的信赖减少一些。这令公司的信誉摇摇欲坠，并且每一次宣布延期或者发生问题，都会令它的信誉再次降低，举个例子，记者敢打赌它的客户们会要求在费用上获得优惠来证明波音公司的保证是真实的。

　　同样，这个故事中也有很多插曲，日本航空公司作出的决定可能存在很多理由，但是记者能明白为什么波音公司已经把市场营销放到了销售下面。

　　创新并不一定是件好事，它的风险不能被否认或者置之不理，相反，公司需要通过缓解风险来应对人们的担忧情绪，并满足利益相关方——尤其是客户们的需求。除了把创新应用到交付的成果中，记者想不出有哪个公司因创新而获得了回报。

　　记者认为波音公司调整其组织架构的举措，是由于它认识到了业务的衡量标准中最重要的是销售额，因为没有它就没有利润、声誉或者公司的存在。如果它的市场营销人员和宣传人员从十年前就开始为此目标努力，那么故事本会有很大的不同。

　　也许他们正准备从现在开始讲述一个全新的故事。