去年9月24日，苏宁电器与天津红孩子商贸有限公司等签署《收购协议》，拟全面收购红孩子公司在国内以“红孩子”、“缤购”等品牌开展的母婴用品、化妆品等销售业务与相关资产，基准收购价6600万美元（含等值人民币）。这是苏宁首次尝试在电子商务领域进行并购，也是其“超电器化”战略的具体实施。

　　首先要恭喜苏宁易购成功购得红孩子及缤购两个品牌，应该说苏宁易购在恰当的时机以相当低廉的价格抄了个底，虽然说现在的红孩子已经过了如日中天的时刻，但是其在母婴、妇幼领域的基础还是相当扎实的。

　　苏宁易购与苏宁电器2022年要完成线上、线下两个3000亿元的目标，绝对不是轻松的事情，尤其是如果线上线下产品同化、同质，则更加难上加难。想一想，如果在苏宁电器的门店突然有一天你看到卖酱油了，相信你会被雷倒；但是在苏宁易购的网站上如果看到了化妆品或者是男士看到了婴儿产品顺手买一个的话，或许是个惊喜！并且苏宁易购没有走传统的电商自建采销渠道的老路，将传统实体店常用的兼并直接哪来应用，拉开了不同品类知名品牌的兼并大幕，无论是对于自身而言还是对于整个电商的不景气而言都是一种支持！苏宁在全国有八十几个物流中心，并且大部分都已经达到第四代（AS/RS、立体货架、立体仓库、SAP的系统从前台到幕后）水准，物流BTB水平极高，且重视服务，其遍布全国的将近两千家门店不输于任何一家大性快递企业的网络，并且都地处繁华地段，因此从物流实体配送以及网络布局角度而言不存在太大的问题，最主要的是站点的管理是苏宁易购的弱项，但相信其学习能力能够弥补这一块的问题。

　　最大的挑战，个人认为来自于供应链的集群整合。

　　苏宁电器再大，按照电商划分的角度而言也是垂直类，即家电类企业，但是现在强行转变这一身份，就必须要增加新的供应链模块，从原来的单纯家电类供应链转变成为多品类的供应链集群管理，虽然从管理的角度而言，管理的功能是一致的，但是必然会存在量变引起质变的问题，一旦处理不当则有可能影响现有单条链条的运作水平。

　　供应链的目标，是以链主为核心，减少供应链各环节的沟通成本、运作成本，将整条供应链打造成为一个单一鼓点、平滑无障碍的管道；但是供应链集群的目标则首先是企业内部资源的整合，这在组织架构上就是一个挑战，职能部门如何建立，是独立运作还是大规模、多兵种的集团作战？是以成本为先导还是以效率为目标？这些在单独供应链的运作以及供应链集群的运作中会有非常明显的差异！但无论对于单独的供应链还是供应链集群，重要的还是产品。

　　产品属性是否具有互补性、是否具有差异性、是否具有协同性，这三性直接关于一个综合性电商平台成功与否！相信，苏宁易购应该做了很详实的调研和规划，期待从实体连锁企业华丽变身电商企业的苏宁易购能够走得更稳、更远、更高！