21世纪是海洋的世纪，巨大的需求和良好的发展前景吸引了国内外众多企业纷纷抢滩海洋工程装备市场，其中就有大量船企。船企应如何打进海工装备领域？在建造过程中，又要把好哪些关卡呢？在日前举办的中国船舶工业发展高峰论坛上，成功转型海工装备制造的南通中远船务工程有限公司副总经理庄建军分享了他的体会，那就是“选准商业模式，跳好四步舞曲。”

　　薄利时代渐行渐近

　　近年来，海洋工程装备市场一直延续着景气形势，全球海工订单成交额年均达600亿美元以上。原油价格保持坚挺，海洋油气开发持续活跃，当前海洋钻机平均利用率达85%，作业水深5000英尺浮式平台的利用率接近100%，租金处于高位。根据相关预测，2013-2018年，世界海洋油气开发的年均投资超过3270亿美元，如果海工装备按投资占比为20%-25%估算，海工装备市场年需求在650亿-810亿美元之间。庄建军认为，未来几年，海工装备市场投资将持续向好。

　　在谈到目前世界海工装备制造市场格局时，庄建军表示，尽管近年来我国企业在海洋工程装备领域取得了一系列突破，然而，世界海工市场多年前已经形成的欧美设计、亚洲制造的总体格局变化不大，欧美公司依然垄断着海洋工程装备开发设计、工程总包和关键设备配套市场。只不过，随着中国和巴西的强势崛起，处于第二阵营的新加坡和韩国受到一些冲击。

　　船市低迷，不少企业认为海洋工程装备是高技术、高附加值领域，是转型升级的方向。庄建军提醒造船界，海工装备领域是兼具高技术和高风险特点的领域。目前的海工建造市场上，传统的按项目进度节点付款的模式已被大笔尾付款模式取而代之。新模式的特点是，首付占比10%-20%，国内部分企业订单的首付甚至低于2%，这样一来，上游客户成功地将融资压力转嫁到制造企业头上。由于海工产品建造周期长、投资大，企业无疑将面临着巨额的融资成本、汇率变化、人民币升值、劳动力成本上升等带来的多重风险。

　　同时，海工产品的高附加值特性也发生了一些变化。“因部分企业的盲目进入、市场的无序竞争拉低了产品价格。而被欧美国家垄断的关键配套产品采购价占海工装备总造价的70%，海工企业可以盈利的空间已相对有限，海工产品制造的薄利时代已经到来。”庄建军说。

　　商业模式花开多样

　　“对海工企业来说，选择合适的商业模式至关重要。”庄建军说。商业模式没有固定的模板可以借鉴，尤其在当前市场形势下，船企必须不断探索，创新适合自身发展需要的商业模式。商业模式创新不是简单的技术问题，而往往需要企业打破传统思路，对企业自身文化、组织结构和资源配置进行深度变革，要“大胆假设、小心求证”，以求以最小的代价获得最大的收益。

　　庄建军分析了海工装备制造领域几种商业模式的利弊。

　　按订单生产的商业模式。这是目前国际市场通行且最成熟的商业模式，是国内外海工企业普遍采用的方式，也最符合海工产品个性化强的特点。在这种模式下，企业接到订单后才开始生产，根据船东的具体要求建造出符合船东需求的产品，这种模式最有利于制造企业生存发展。不过，需要注意的是，这种商业模式的内容目前也发生了一些变化，其最大变化是在融资和付款方式上。

　　先造后售的商业模式。“港机巨人”上海振华重工（集团）股份有限公司转型进入海工领域时，大胆创新，采用了“先造后售”的商业模式。振华重工自主研发、建造的首座海上钻井平台“振海1”号，就出售给了一家新加坡公司，因此还获得了欧洲用户1+1座400英尺自升式平台订单。这一模式成功破解了海工产品进入门槛高、没有业绩支撑难夺订单的难题。

　　这种模式的弱点是，由于生产的产品通用性强、个性化差，与定制化设计冲突较大，一旦需要修改的地方较多，制造企业要承担不菲的融资成本，而且销售价格易被客户掌控；优点是可节约上千万元的管理费用。其操作关键在于对目标市场潜在需求的研究。振华重工自身在重型装备制造领域有着雄厚的实力，同时其母公司又收购了国际知名海工设计公司F&G，为其成功实施这一全新商业模式奠定了较好的基础。

　　银企结合的商业模式。巴西是海上石油开采最为先进的国家之一，其出台了一系列支持海工装备本土化制造的政策，巴西国家石油公司更是创新了先进的租赁模式。也就是，石油公司和银行成立类似基金公司的机构，下设造船公司，石油公司作为最终用户在建造过程中持15%-20%的股份。平台建成后石油公司将股份卖给为其提供租赁服务的石油服务公司。这种模式因有稳定的租约保证，租赁公司和类似基金公司均可获得很高的收益，成功解决了新建平台的融资难题，形成三方共赢的局面。庄建军认为，这种模式因可规避多种风险，对我国海工发展极具借鉴意义。

　　产业链延伸、自主下单的商业模式。采用这一模式的成功者为招商局集团有限公司。招商局集团是拥有金融等多元产业、实力雄厚的大型央企。它在已有海工企业友联船厂有限公司的情况下，又一举收购了江苏海新船务重工有限公司，投资近百亿元打造大型海工基地；同时组建了租赁公司，向上游产业总包商延伸，快速进军海工装备市场，目前已有自升式平台订单16座（包括自主下单）。

　　采用该模式，可以在解决订单问题的同时，使租赁公司有效运行。招商局集团有金融支撑，加之是国际化运作最有经验的中央企业，具有租赁运营的优势；同时，该公司在海工产品的设计、建造及营销方面有相当丰富的经验，其海工业务发展壮大的商业模式非常清晰。可以预计，招商局集团必将成为未来海工装备市场最有力的竞争者之一。

　　庄建军认为，商业模式从根本上讲是一种盈利模式，它本身具有不可复制性，因此，有时候看似相同的商业模式，在不同的海工企业，又有不同的特色。“对新进入海工领域的企业，适合才是最好的。”

　　四大要点应该坚持

　　目前，中远船务工程集团有限公司已经成为中国海工装备制造业的领军企业，其下属南通中远船务可生产从浅海到深海的主流海工产品，2013年，已实现销售收入85亿元，新接订单额超过20亿美元，其独有的圆筒型平台已形成系列产品。结合其海工装备发展的经验，庄建军对有志进入和做大海工装备的企业提出建议：“以技术为核心，引领企业的发展；以保交为根本，抓好项目管理；以成本为竞争力，确保企业可持续发展；以质量和服务为抓手，创立企业品牌。”

　　“进入海工装备制造业，务必抢占技术制高点，充分理解海工‘高技术、高投入、高风险’的特点。用技术化解各种风险，用技术保障产品生产全过程。绝不能依托别人成为壳式纯制造型企业。”庄建军说，在技术体系建设上要敢于优先投入，善于引智和用人。在前期谈判、采购或是设计、生产、调试过程中发生的技术失误都是危险的，都可能带来恶劣后果。中远船务在发展海工业务伊始，就以发展技术为核心突破口，一方面坚持全球引智战略，引进海内外领军型人才；另一方面，加深与高校、科研院所的合作，培养人才，并建立完善的激励机制。目前，其海工研发中心拥有497名专业技术人才，其中，海外领军人才有29人，形成了集产品研发、设计、试验、工法为一体的技术体系。

　　“其次，一定要保交付。以保交付为根本之所以重要，在于海工产品一旦不能按期交付，轻则面临巨额的罚款，重则有弃船和丧失市场的风险。”庄建军介绍，海工产品具有“边生产、边设计、边修改”的特点，制造难度大，系统复杂，生产过程中不可预见因素极多，要以项目管理来做好成本、采购、计划、生产组织和控制，给调试留出足够的时间，坚决保证产品按期交付。

　　“控制成本对所有产品来说都是必做的功课，对海工产品尤其如此。”庄建军表示，从接单伊始，就必须做好全面预算，设定好目标，并做好项目动态成本的跟踪管控；从技术设计和生产各环节寻找降本空间，做好资本运作，以“保资金、降成本、控负债”作为资金管理原则；重视库存和采购管理，强调零库存，总经理与各部门长、项目管理者签订成本控制责任状等，这些都是可供借鉴的好方法。

　　“必须建立完善的质量安全管理体系，这是进入海工的基础。”庄建军说，必须建立有效的材料和焊接全过程追溯管理系统和文件控制管理机制，并对海工装备建造的各工序节点控制到位。“必须清楚企业生产的是高标准的产品，有些地方可以不懂，但必须虚心学习和改进，要以服务促效率，以服务降成本，以服务保交付，以服务创品牌。”