随着中国农业走向集约化的拐点，一拖集团作为农机领域本土的老牌领军者，正努力通过以集团财务管控为核心的管理再造，来迎接即将到来的黄金10年。

　　“东方红”曾经是中国工业的一个代名词，当年只有最过硬的产品才有资格身背“东方红”的名号。

　　拥有“东方红”这一中国驰名商标的中国一拖集团有限公司(以下简称“一拖集团”)于1959年建成投产，身为共和国农机工业长子，见证了中国农业机械化由零起步的全过程，新中国第一台拖拉机、第一辆军用越野载重汽车均在这里诞生。事实上即便是对接海外资本市场， 一拖集团旗下的第一拖拉机股份有限公司也早在15年前就在香港挂牌，成为中国第一个成功境外上市的农机企业，2012年顺利回归登陆A股。50余年来，一拖为国家农业机械化提供拖拉机、柴油机等各种装备518万多台。

　　作为如此显赫的老牌国企，一拖集团固有的基础管理体系足够扎实，但一拖集团财务总监王二龙认为，为了迎接农机行业即将来到的黄金10年，一拖集团需要在内部管理上进一步提升。

　　国家政策对农业机械化大力支持，吸引了国外品牌进入中国，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田、马恒达等国际著名农机企业凭借资金、技术、管理等优势纷纷抢滩中国市场，不断完善在研发、制造、营销等环节的布局。一些过去不属于农业机械行业的企业也强势介入，进一步加剧竞争强度。近年来随着拖拉机市场的持续向好，以奇瑞重工、山东五征等为代表的新进入者纷纷快速进入，抢夺资源、快速成长，导致行业竞争进一步加剧。

　　在王二龙看来，进入农机行业的门槛并不高，建立一条组装线，从各处搜集零件进行组装就可以生产拖拉机。一旦行业饱和或不再有国家补贴，这些企业很可能就会撤掉组装线去从事其他生产。因此王二龙并不担心这些行业中新涌入的竞争者，“市场爆发初期的用户有更多选择是必然的，有选择就必然会出现更多的生产厂家，这些企业给了用户更多选择。但在选择过后品牌必然会形成一批忠实的用户。”