梁沁兰，空中客车中国公司工业合作经理，负责空客与中国的工业合作项目。她参与的最主要的项目是空客与中航工业在A320机翼项目上的合作。机翼项目是空客与中国的众多合作项目之一，也是合作最为深入、技术含量最高的项目之一。

　　机翼项目从1999年开始启动，合作初期，中国航空工业当时还没有像现在这样深入地参与到世界航空工业产业链，空客公司外国专家也不了解中国国情，曾出现了很多不适应的情况。梁沁兰以女性特有的细致和耐心，在各方之间反复地沟通与协调，在合作项目遇到困难时，帮助推动项目进展。

　　“三八”妇女节即将到来，对于这样一位在中外合作过程中做出突出贡献的优秀女性，记者对梁沁兰进行了访谈。

　　记者：能介绍一下您在A320机翼合作项目上所扮演的角色吗？

　　梁沁兰：我1999年加入空客中国公司，2001年调到工业合作部，开始参与A320机翼合作项目。1999年至今，这个合作项目经历了四个阶段：1999年，机翼合作项目一阶段在沈飞和西飞启动，分别是生产机翼前缘的滑轨肋次组件和机翼前后缘上的四个次组件；2002年，空客和西飞、沈飞签署二阶段合同，沈飞生产机翼固定前缘组件，西飞生产机翼固定后缘组件；2005年，机翼合作项目取得重大进展，进入第三阶段，机翼翼盒装配在西飞启动。2007年，首架份翼盒交付；2009年2月，四阶段(机翼总装和系统测试)在西飞天津启动，2010年2月，首架份由西飞天津总装的机翼交付到了空客A320天津总装线。12年来，在机翼项目上我是全身心地投入进去。它就相当于我的一个孩子。我自己的孩子也十几岁了。我觉得还是挺自豪的。

　　我认为，在任何工作中，人与人之间的交流、理解和信任都非常重要。在机翼合作项目中，我扮演着一个协调人的角色。从个人角度来讲，我也是随着机翼项目成长起来的。刚到工业合作部时，我作为翻译和助理参加了合作会议。当时，我连零件都看不明白。后来我跟着与会者们一起参加培训。2005年，我学了PMP项目管理的MBA；2007年，我到中国民航大学参加了中欧航空安全管理硕士班，拿到了飞机维修方面的研究生文凭。我亲眼看着这个项目从刚开始管理粗放，进展缓慢，到后来用项目管理的知识结构来进行管理、组织生产，集中力量对关键路径项目攻关，最后项目完全按计划实施，保质保量地交付产品，机翼的质量达到了世界一流水平，我很自豪。通过不断在实践中学习，我也实现了个人在专业知识和管理经验等方面的成长。

　　记者：身为一个协调人，你提到加强沟通和建立信任是非常重要的。在空客与中航工业在合作项目中，您是如何处理与中方沟通过程中遇到的困难的？

　　梁沁兰：双方在技术问题上一般分歧不大，在商务问题上遇到沟通困难比较多些。比如说，空客一般告诉中方同样的东西在英国用多少小时能做出来，但中方在合作初期老觉得不可能以这么快的速度实现。解决这一问题的途径就是加强培训。以翼盒生产为例，英方在很多方面对西飞进行了培训和帮助。在开展项目之前，我们请中方到英国参观了翼盒装配的复杂程序，再回去消化图纸、报价。我们同时派英国工程师到西飞观察工作流程，并给出流程分析和建议以帮助中方改进。

　　还有一些问题是中西方沟通方式不同带来的。中方一般习惯于先说困难再说成绩，空客更爱谈整体结构，成绩和困难都要报。我记得有一次在沈飞开一个项目审查会，某个项目遇到了困难，双方都比较着急。汇报时，中方更多地说了困难。我当时有些失望，甚至与项目经理争论得哭了起来。后来项目经理来找我，说“你误会我了，实际上咱们进展还是挺好的。”做项目确实不易，不光是技术问题，其他很多原因都可能阻碍项目发展，而且有些是你不能够控制的。但只要你进行有效的风险控制、盯住整体的项目节点，做好关键路径管理，然后按照计划向前推进就可以了。

　　记者：您在与空客英国内部沟通合作事宜时，是如何引导外方理解中方的规则和方式的？

　　梁沁兰：当时空客方的负责人是一位非常固执的英国人，有一套很严谨的工作方法，但是缺少变通。每次作报告时，我都会将实际情况细致说明。比如在项目出现拖期的情况时，我会解释为什么拖期，我会说明工厂被其他重点项目占用了资源。英国负责人认为这些因素是不需要考虑的。“这就是困难，只要克服它们达到目的就行了。”而我认为，我们需要帮助中方克服困难。我跟英国负责人没少在这类问题上吵架。后来，我们更多地与中方的项目经理和中方的团队负责人接触、沟通，他才意识到在克服困难过程中项目经理经常陷入的两难处境。再后来，我俩对报告的观点越来越接近。

　　后来空客越来越理解中方，更愿意站在供应商的角度考虑问题了。空客在体制、文化上与中方有很大差异。在一个合作关系中，双方都需要互相沟通、互相理解。

　　记者：2009年机翼项目进入第四阶段时，听说双方的合作团队都是女性。能和我们谈谈你们四位女性是如何协调工作的吗？

　　梁沁兰：机翼项目的第四阶段确实很有意思。管理协调团队全是女性。空客英国的项目经理和负责工业化的领导是女士，西飞的项目负责人和项目经理也是女士，当然还包括空客中国的我。四个女士都很职业，也都很坚决。开会经常是女士们之间的针锋相对。我发现，女士们争论起来也挺厉害的。我比较温和，经常“拉拉架”。

　　尽管争论不断，合作团队还是创造了效率的奇迹。2009年2月，空客英国和中航工业在英国签署了第四阶段合作备忘录，同年9月份，机翼厂房就建好并投入使用了。2010年，就交付了首架份机翼。那段时期的合作进展特别快。在一个工业项目中其实很少能够做到一年间完成从无到有的发展过程的。建厂房、定设备、定工装、培训人员等等各方面的工作，一项项落实。我们不停谈判，从项目的工业化怎样分配，到如何进行培训，所有细节都是在谈判中迅速确认下来。

　　如今，女士们大多离开了这个合作项目，只有中方的项目负责人还在做机翼项目。她是我非常佩服的一个人。她做事非常严谨，以事实说话。与她争论时，一定要做好准备工作。这样的人很厉害，你很难驳倒她。她现在是西飞天津工厂厂长，是去年中航工业的“十大风云人物”。

　　记者：在双方不断加强沟通和理解的过程中，您认为合作项目对双方最大提升之处何在？

　　梁沁兰： 空客公司与中航工业的合作是长期的。我们不光要着眼工作包的合作，更多的应该关注如何提升管理能力和生产效率。技术层面一般没有什么问题。最重要的是如何有效地管理人，使之更有效地进行工作。

　　这一点在机翼四阶段上体现得特别好。空客构型管理体系在机翼项目上成功地实施。构型管理要求飞机实体与文件一模一样。任何改进、任何零件的变动都要记录在交付文件里。保证准确度是很困难的，西飞派资深的工程师去英国培训、了解空客的要求，建立团队、还专门装了软件从物流开始到生产过程进行管理和监控，还包括对供应商下游的监控。这考验了综合管理能力。当然，管理能力的提升使双方都实现了最大的获益。